M-BOM研究会個別受注生産型でのM-BOM構築の意味を考える

製造部品表（M-BOM）こそ、製造業の心臓部

日本の製造業が置かれている立場

少量多品種が一般の製造業の潮流であるにも拘わらず。依然として古いシステムを使用している企業が多く見受けられます。日本の製造業のおかれている立場を考えて見ると、東南アジアでの人件費に比べ日本の人件費が競争力を維持すべくも無く、今後も大変厳しい環境は続く事を覚悟しなければなりません。当然、計画生産、つまり大量に生産するタイプの製品であれば海外生産の方が低コストで生産できる為、誰であっても海外で生産するでしょう。

日本の強みを更に強く！改革のツボこそM-BOM

問題はそうでない場合、つまりお客様のニーズが多様化して作った物が売れない可能性のある物（多くの製品でこの傾向はあるのも事実ですが・・・）、しかもある程度の高額製品は簡単には海外生産するのが難しい状況にあります。海外では設計の変更などを伝える事が非常に困難だし、対応も取れないからです。日本では対応は辛うじて取れたにしても、効率が良いというまでには程遠い状況にあります。その効率良い生産体制を維持するキーワードこそBOMであると言えます。

市場の求めるものを作ること、ニーズに合った製品を造ること、或いは造る技術について、私たちはお手伝いできませんが、どう効率良く造るかに付いてはご支援させて頂けると自負しています。今後効率良く造るキーワードBOMについてお話を展開していきたいと思っています。宜しくお願い致します。

当サイトの運営会社のサイト：受注生産型製造業のBOM改革によるリードタイム短縮支援企業

電子機器製造業　製造コストを更に削減する

電子部品調達業務改善ツール（緊急時の国内在庫検索・部品情報調査短縮）

教科書では判りにくいBOMの本質

E-BOMとは何か？

最近の製造業のテーマにBOMは上がってきています。しかしながらそれでは勉強しようとなると学生の勉強向けのような物が多く、なかなか本質的な課題問題点に到達する事は難しいように思います。E-BOM, M-BOM, 調達BOM、　サービスBOMなどなど・・・・

現場では、よりわかり易くE-BOMを理解する必要がある

E-BOMは設計部で作られる物で、顧客の求める機能を満足する様に構成されていることと最終製品が出来るまでの全ての部品や材料が含まれている事。･･･である。

勿論あらゆる法令や基準に合格していなくてはいけないし、コストの４割から７割は設計の段階で決まってしまうといわれているとおり、コスト的な観点からもキチッと吟味されていないといけないのは当然です。製品を作るための全ての物が包含されている事から、調達が発注する為の最低限の情報はそろっていると言える。

しかい、それだけでは調達としては不足で、納期がE-BOMだけではわからない。

いつ納品して欲しいがかが曖昧になってしまう点です。この納期が指定できないことが、在庫を増やしてしまう大きな要因になっていることは間違いない。

次回は納期の問題とも絡んでM-BOMの話に移ろうと思います。

M-BOMとE-BOMの関係

M-BOMとは工場の作業の集大成

よくBOMを教科書で勉強していくと、フラット型とか階層型とかが出てきます。BOMの形を現したもので、その通りです。BOMが一般的な階層型であった場合、E-BOMとM-BOMでは同じものが階層のTOPにあるとしても違った形をしているという事です。

前回もお話したとおり、E-BOMは設計者がお客様の求める機能を製品に持たせる為に親子の構成を作っています。

似て非なるからこそ、その違いを明確に認識しよう！

それと工場でどう効率的に造るかという時のM-BOMの親子関係は違ってきて当然なのです。よって設計から製作指示（E-BOM）がくると、それをM-BOMに変換して、工場の各工程でどの材料でどのような加工をして何を造り、次の工程に移動する、といった情報を整理していかなくてはなりません。この作業が結構、負荷が掛かるので、毎回のこの作業を省略して部品や材料の発注だけかけて、工場の工程にまわし、ギリギリ納期に間に合わせるといった事をしている工場を多く見かけます。これがベストではなくても良い方法と評価できるのであれば改善の必要はありませんが、会社としては様々な問題が浮上してきているのが実態です。

どのような問題があるのか順に考えていきたいと思います。

２００７年問題とM-BOM

ナレッジの収納先は、M-BOMにあり。

2007年問題で、各企業は何とか技術の継承をスムーズに行えるように試行錯誤を繰り返しています。私がここでテーマにしたい事はナレッジの伝承を一時的なもの、一部の人のものにしない為に、どのような策を講じればよいか？ということです。あまり大上段に構えるつもりはありませんが大事な事だと思います。勿論、タイトルに掲げたように私の場合は、製造業に於いてです。

M-BOMは製造業の縮図

工場の現場に行ってみると、各工程にはその工程で作業を効率化する為の様々な工夫がなされています。工場全体で見ると様々な製品が生産されているので、さぞ、各工程に於いても複雑になっていると思いきや。各工程でも様々なものが作られている割にキチッとタイプ別にパターン化され整理されているものです。生産計画を立てている生産管理部門の担当の方も同様に頭の中にキチッと整理されていて、工場が円滑に運営されている事が多くあります。問題はそれが暗黙知化の状態で所謂ベテランと呼ばれている人の頭の中にあることです。この方々が退職を向かえ、いなくなってしまうと途端に工場は混乱します。

工場は、M-BOMが無くても製品は生産されていきます。

その理由は、先にあげたナレッジが暗黙知によって運用されているからです。M-BOMとはこの暗黙知を一つ一つに認識知に変換（アウトプット）し、それをシステム（M-BOM）の入れ物に入れいく事で、工場全体の共有財産にしていく事です。属人化しているものは、その人がいなくなると企業に多大な損害を与えます。共有することで初めて企業の強みに変えていく事が出来るものと思われます。M-BOMのメリットはこうした２００７年問題でも大きな役割を果たしていると言えましょう。

M-BOMを構成する基本単位とは

Ｍ－ＢＯＭを構成する基本単位とは･･

Ｍ－ＢＯＭは何によって構成されているのでしょうか。その構成要素を確認することで、Ｍ－ＢＯＭに何が出来るかが理解が出来ます。

Ｍ－ＢＯＭとは工程に関する情報そのものです。①工程に投入される部品②工程で生産される製品③作業手順④作業標準時間⑤品質基準⑥リソース（人・機械・ツール・場所など）です。基本的にはこれらが基本となり、最終製品が出来上がるまでの全工程を順序立てて組み立てることです。この基本の情報の精度を上げていくことで製造工程の生産性を大幅に向上させることを可能にします。このＭ－ＢＯＭが出来ていない工場が多く存在します。真にもったいないことです。しかしながらこのＭ－ＢＯＭが作れない大きな理由が存在します。

Ｍ－ＢＯＭ構築支援システム

M-BOM構築のメリット、その１

受注生産型製造業での経営者が一番頭を抱えている問題は利益確保です。

受注生産の場合、お客様の要求仕様をとり得れるため、大なり小なり設計部門と仕様の打合せが発生し、その仕様に基づいて見積書を出し、その出した見積金額で受注が決定してしまうことにあります。問題は見積もり金額を何を基準に作成しているかにあります。殆どの場合この基準が勘や経験に基づいている為、見積もりの精度が極めて低くなり、実際に生産した後にならないと利益が出ているか、いないのかがわからないことです。

この仕組みを設計・製造工程を含めて確立するのは大変困難なことです。その解決の糸口になるのがM-BOM構築ということになります。見積もり金額の算定基準の精度向上は受注生産型製造業の経営者にとって一番の課題ですが、その成果を得るためには改革を進めた最終のフェーズで効果が現れることになります。M-BOM構築の効果を他に解説した後に明らかにしていきたいと思います。

M-BOMって、もう古い？

M-BOM、M-BOMと盛んに言っておいて、今更古いでは読者が混乱する。このようなお叱りを受けるのは当然だと思います。申し訳ないことだと思いますが、最近お客様を回っていて正直な感想です。

ところが私の言っていることの本質が変わったのではありません。M-BOMは依然として大切なのですが、M-BOMとの表現が、お客様をミスリードしてしまいかねない危惧を感じるようになったということです。

その危惧とは？

一つに、M-BOMとの表現はBOMの一種と捉えられがちでE-BOMとの差があまりなく簡単にM-BOMが作れるイメージを持たれてしまうことが挙げられます。M-BOMは設計のE-BOMの情報から生成するのは間違いありませんが、そこのは大きな違いがあり、またM-BOM作成には大変な労力がかかります。BOMとの表現を使うとこの点に誤解を招いてしまう傾向があります。

二点目には、工場のTOPからM-BOMを作りなさい。と言って指示が出たり、M-BOMを作ることが目的化してしまうことです。M-BOMを作ることは重要ですが、目的ではありませんし、M-BOMを作ることはそんなに簡単ではありません。

なら、どうしたらよいのでしょうか？

M-BOMとは工場全体が一番効率よく操業させる為のツールです。ですからM-BOM内のデータは常に更新され精度を上げていって工場の効率も上がっていくものなのです。ですから工場の効率を上げるためにどんな基準・ルールが一番良いのか？それを見つけるために何を管理し、データを収集したら良いのかをしっかり検討していかないとM-BOMはできません。誰かに作りなさいと言って出来るものではないと考えられます。

これからもM-BOMという言葉は使いますが、是非この意味は理解しておいて欲しいものです。

IT活用法

ERP導入とIT活用法

ERP導入するに際して、一般的にどのような手順をとっているだろう。FRPを作成して複数の業者から提案書を受け取りある一定の基準により2～３社まで絞って最終判断をしているケースが多いことと思う。

しかしながら、一番大事なことで忘れられているか、若しくは軽く扱われている問題は、何の為にERPを導入するのかという点です。どこの経営者も高いお金を出して多少の業務効率化が出来ましたと数人の社員から言われたとしても、経営的視点、つまり在庫が大幅に削減されたとか事務的な作業の社員を大幅に削減でき、戦略的な仕事に向けさせられた。或いは経常利益が効率化により大幅に改善したなどの効果が得られないとやりきれないのではないでしょうか。

そうした点がIT活用法に関して抜けている感じを強く持っています。ITC（ITコーディネータ）という資格は、そうしたIT投資が経営に貢献できるように経済産業省主導で設けられた資格ですが、今現在効果が出ているとは言える状況にないと思っています。

今後、そうしたIT投資と経営効果に関して思ったことをコメントするブログにしていきたいと考えています。

このブログをご覧いただいた方も遠慮なくコメントを入れて頂けると嬉しいです。

宜しくお願い致します。

参照サイト：改革の実現とシステムの導入

現場改革とIT活用（I）

　｢IT活用を上手に行う為に大事なことは、現行業務に引きずられないことです。つまり経営課題を解決する為に先ず、業務改革が必要です｣とお話をすると多くの製造業のお客様から帰ってくるのは、｢うちはトヨタさんのOBの方に現場改革の指導を受けています｣というご返事です。

ITを活用する前には｢あるべき姿｣という言葉をよく使います。一方｢TPM｣などの改革運動も｢あるべき姿｣を多用しています。
同じ言葉で意味するところが違う為に、お客様との間に大きなコミュニケーションギャップを感じます。これはお客様と私たちのギャップであると同時に現場の部門長と経営TOPとの間のコミュニケーションギャップにも通じている気がします。我々と現場の部門長の方との話し合いはご説明することですぐにギャップは解消しますが、問題は後者です。現場を直接預からない経営層としては、｢何故、同じ工場のあるべき姿を描くのに二回もコンサルを必要とするのか？｣という素朴な疑問です。実はこの辺のギャップこそ、日本の企業がIT活用が下手といわれる大きな要因の一つであるように思えてなりません。

具体的な事例を持って考えていきましょう。
｢ある倉庫で、５Sの実践である、整理・整頓を終えたところに大量の納品がなされ、再度やり直す｣というよくあるケースです。
何が問題だったのでしょうか？
次回この点について考察していきたいと思います。
　

個別受注生産に於ける現場改革とIT活用（II） 物理的側面と論理的側面

モノづくりを、客観的に要素別に分類してみると
モノづくりには

1. 物を造るという技術や、造った物を運ぶという作業などの 物理的側面と
2. 複雑に分割された作業を効率よく運営する為の仕組みといった 論理的側面

に分けることが出来ます。この両方の改革をすることが、本当の意味で工場全体の効率化を図る為に必要なことであり、 両方の改革が出来たところが２１世紀を生き残れる会社になると考えています。

野球選手に例えると

1. 筋肉トレーニングや走り込みなどの訓練は物理的側面の改革といえ
2. ヒットを打つ為のバッティングフォームは論理的側面の改革といえます。

この二つを強化しないと、現実に打率の高い一流選手となることは不可能です。 スポーツの正解では当たり前のことですが、製造業の世界ではこれが出来ているところが非常に少ないようです。

個別受注生産型は、TPMなどの現場改革だけでは片手落ち！

特に設計変更の多い個別受注生産型の製造業では殆どが出来ていないと感じています。 どこの工場をお邪魔しても、

１）の現場改革を実施していない会社はないようです。 殆どの会社が現場改革を実施しています。が、厳しさが多く目立ち成果がなかなか持続せず、期待ほどには出ていないようです。 次に何をして良いものか？　迷われている会社が多いように感じます。

答えは明確なのですが、なかなか実行に移せない・・・？

我々が苦労している問題は、２ツあります。

一つ目はお客様に上記のことご説明しようとしても ２）の論理面の改革がなかなか理解されません。 色々な言葉を考えました。 ｢あるべき姿｣｢業務改革｣と説明をすると、どうしても経営TOPの方は

１）の現場改革をイメージしてしまうようです。 すると、決まって｢何で同じテーマで二度もプロジェクトを走らせるのか？｣ となってしまいがちです。何とかこのことをご理解頂く為に今後も努力を進めて参ります。

二つ目は、個別受注生産型の論理面のあるべき姿を描けるコンサルが極めて少ないということです。 今回、私たちはこの世界的な不況の中で、新たなサービスをつくる事にしました。

それは、個別受注生産型のあるべき姿の造り方を、知識と演習と、お客様の実例を通して、公開しようと 云う物です。

これは、当社コンサルタントの幹の部分を実習を含めてお客様に伝授していこうとするものです。 コンサルタントは資質によるものが多いとよく言われますが、

基本の業務分析・IT活用を習得することで 大手のコンサル会社に多額の投資をするより、遥かに価値のあるものが出来ると自負しております。 詳しくは、

｢お金を掛けずに、コストを削減｣とのサービスをご覧下さい。 ご活用いただければ幸いです。